用战争的视角解读白酒的未来之战

　　“战争”这个词大家应该都不陌生，本意是指敌对双发为了一定的政治、经济目的而进行的具有一定规模的武装斗争。广义上讲，战争并不是只有人类之间才发生，动物之间也有战争行为。“商场如战场”，这一句话简单直接的描述了商业竞争和战争之间共同的特点和规律，那么，和人类几千年的战争史相比较，人类经历数百年的商业竞争又有哪些相同和值得借鉴的地方？先来看国内的经济形势变化，2019年，中国经济已经从高速增长阶段转向高质量发展阶段，中国经济的高质量发展包含供给体系的不断优化，需求体系的持续升级，金融体系的更加适配。伴随着中国经济发展阶段的变化，中国今天的商业竞争表现的也尤为激烈，很多行业的商业竞争已经演变成商业战争。面对中美之间的贸易战和国内新的经济发展阶段，白酒企业作为中国经济发展一股重要力量又该扮演什么样的新角色，如何在新形势下赢得竞争？笔者尝试着用战争的视角解读白酒企业之间的未来之战。

　　商业战争有趣的两个现象：所有的竞品就如打不死的小强，商业战争会永远持续下去。每个品牌的竞争对手永远不会消失，商业战争的运作是一直贯穿始终的。与正常的国家之间战争不一样的，战争打完之后是和平，而商业战争的结果是为了打防御战。商业战争是市场经济社会的基本经济形式，站在企业的角度看，每个品牌永远不可能依靠绝对的胜利而获得独霸的市场份额，所以商业战争要有耐心和长期的准备，不能期望通过一次战役而一劳永逸。

　　白酒企业商业战争的本质：对白酒而言什么是品类?这个问题必须要清楚，什么是白酒的品类？笔者认为，除了香型之外，真正意义上对于白酒而言，也是对顾客最有意义的白酒品类的划分标准只有一个：价格。

　　白酒企业商业战争的最终目的：成为品类的数一数二。定位理论创始人特劳特和里斯也一直强调，营销竞争的终极战场在消费者心智，产品的终极目标是占领消费者心智，成为品类里的数一数二。企业的管理团队要开始学会一种思维方式，以价位作为白酒思考的基础方式，销售管理人员到市场后考虑的第一件事是当地的消费者喝什么价位的酒，哪个价位段的量最大，这是一种思维习惯。问清楚这个价位谁是老大，不是哪个品牌的酒卖得好，而是这个品牌的哪个价位的产品卖得好。在思考某个区域市场的运作过程中，第一件事要思考的是价位，销售管理人员要清晰的知道，企业所有销售动作的一切宗旨都是为了实现品牌在某个价位品类数一数二的位置。同时要思考的是自己的品牌能做到哪个价位品类的数一数二？

　　由进攻战转为防御战，领导者才能打防御战：上面讲到了企业的目标是让品牌成为品类的数一数二的代表，其实基于白酒而言就是成为某个价位的老大，成为领导者。商业战争每天都在进行，而作为商业战争主角的企业的终极目标是什么？笔者认为企业打进攻战的尽头是为了打防御战，所有商业战争的一切目标都是为了打防御战，只有领导者才有资格打防御战。

　　商业战争的一切出发点基于竞争，资源聚焦是商业战争的基本要求：

　　竞争环境的变化：企业做任何事情首先要考虑竞争情况，品牌怎么传播，怎样进入消费者心智？都是基于竞争对手的，商业战争的起源也基于竞争。竞争对手的变化：考虑白酒品类就是是思考白酒价位，竞争对手到底在哪个价位上给企业带来了压力？企业到底要在哪个价位上把竞争对手干掉？资源聚焦是战争的基本要求：为什么要聚焦？聚焦是因为资源不够，所以只能聚焦在一个地方去投，找到好打的阵地然后把钱投到那里。企业有多少资源决定战争的胜利成果的大小，对于商业战争来说就是钱。用定位的理论来说我们企业运作品牌目的只有一个：做品类的数一数二，最好只做一个品类。而对于白酒来讲，最极端的方式是一个产品在一个价位实现销售的最大。安徽宣酒一个产品做了20个亿。一个产品的情况下，经销商只能经营一个产品，业务员只能推荐一个产品，一个产品的生产配称也会变的很简单，从采购、包装、勾兑、到所有的人员安排，企业的成本都会大幅度下滑。什么叫聚焦？聚焦就是让企业的管理团队没有选择。

　　资源聚焦是商业战争的基本要求，但是要辩证的看待商业战争中资源聚焦与分散的关系：聚焦理论只是一种极致表现，现实情况具备容错率。有些品牌（区域品牌更适合）在聚焦原则的指引下不断发展壮大，而有些品牌（全国性品牌）可适当的进行资源分散，例如茅台可以做茅台王子，茅台迎宾，茅台葡萄酒，对茅台没有什么影响。郎酒，曾经有一段时间叫一束三花，酱香、兼香、浓香型都做，为什么？因为“茅台”“郎酒”等这些品牌具备现实的容错率。

　　白酒商业战争中的两个原则：

　　兵力优势原则；什么叫兵力优势原则？打架时候三个人打一个人最简单，人多打人少，这是基本的规律。企业发起任何商业战争时，一个打一个而且这个人需要掌握技术含量，这不是战略。定位理论创始人特劳特和里斯曾经讲过，战略的实现不需要最好的团队，不需要最好的经销商和最好的产品。资源再多，打的地方不对也谈不上兵力优势。资源在使用时打错地方也不对，要掌握方法。假如做30元光瓶酒，你把资源转向A、B类酒店，追加的服务员瓶盖奖励，对于光瓶酒的培育是没有任何意义的，因为那就不是30元价位光瓶酒成长的空间。打的地方对是指它是真的适合卖这个价位产品的终端。

　　防御优势原则；为什么战争做到最后一定要防御呢？因为防御战竞争对手花3块钱的事情我们花1块钱就可以解决。销售管理人员反思一下自己负责的防御型市场，竞争对手发力时我们在干什么？防御优势的重中之重在于我们花3倍的资源打下来这个阵地，打下来的目的是花1/3的兵力能够防御住，不要拣了芝麻丢了西瓜，因为防御战的投入产出比是最高的。

　　正如文章开始讲到的，所有的竞品就如打不死的小强，商业战争会永远持续下去；同样我们要理性看待商业战争的本质，所有的商业战争的一切目标都是为了打防御战。和君咨询结合新的互联网竞争环境，进行以厂家为主导的营销模式的创新，建立新的分利机制+控价为核心的小商机制，以互联网技术为依托，有效提高资金使用效率，以终端为连接点，实现与消费者的深度沟通与互动。以利益共同体组成有效联盟，形成“厂-商-终端-消费者”的一体化关系，帮助企业实现由进攻战转为防御战的终极目标，从而带动产品持续动销实现业绩增长，成为抢占商业与消费群的新路径。如今的商业竞争环境下，酒水品牌的集中度将进一步提高，未来已来，创新才是企业的生存之道，和君咨询愿与各酒水企业一同为行业未来的创新之路贡献自己的绵薄之力。